Z czego składa się dobra ocena okresowa? 4 obszary, bez których to nie działa

Oceny okresowe nie są pojedynczym wydarzeniem w kalendarzu. To podsumowanie tego, co działo się przez ostatnie miesiące w firmie - rozmów 1:1, bieżącego feedbacku, pracy na celach i codziennej współpracy w zespole. Jeśli ten proces działa na co dzień, spotkanie z oceną okresową nie jest trudną rozmową ani momentem zaskoczeń. To spokojne porządkowanie faktów i ustalanie, co dalej.

Podczas takiej rozmowy każdy z obszarów  powinien być omawiany z dwóch perspektyw jednocześnie:

Perspektywy celów organizacji - czyli tego, czego firma realnie potrzebuje, żeby realizować swoje cele i założenia. Patrzymy na to, czy praca danej osoby przekłada się na wyniki zespołu, projektów i całej firmy: czy dowożone są ustalone cele, czy na czas i z odpowiednią jakością, oraz czy sposób pracy wspiera realizację strategii, a nie ją utrudnia.

Perspektywy rozwoju pracownika - czyli tego, czego pracownik potrzebuje, żeby rozwijać się i wspierać cele organizacji. Sprawdzamy, jakie kompetencje warto rozwijać, czego dana osoba potrzebuje od lidera lub organizacji oraz co pomoże jej lepiej radzić sobie z obecnymi i przyszłymi wyzwaniami w pracy.

Dobra ocena okresowa łączy te dwie perspektywy w jednej rozmowie. Nie jest ani suchym rozliczeniem wyników, ani luźną pogadanką rozwojową.

W tej lekcji chcę Ci pokazać 4 elementy oceny okresowej, żeby była ona sensowna biznesowo, a jednocześnie realnie wspierała rozwój ludzi. Poznanie tych 4 obszarów jest wstępem do projektowania całego procesu oceny okresowej oraz rozmowy o wyborze pytań do formularzy.

Obszar 1: Cele i wyniki

Ten obszar dotyczy tego, co zostało faktycznie dowiezione w danym okresie. Rozmawiamy o realizacji ustalonych celów, jakości efektów, terminowości i realnym wpływie pracy danej osoby na wynik zespołu i firmy.

To jedyny element oceny, który daje wspólny punkt odniesienia. Cele i wyniki są czymś, do czego można się odnieść w sposób konkretny bez domysłów, interpretacji i „mam wrażenie, że…”. 

Jeśli ten filar jest realizowany po macoszemu albo pomijany, cała rozmowa bardzo szybko staje się subiektywna i trudna do obrony.

Dlatego właśnie ten obszar warto omawiać jako pierwszy i skoncentrować się na próbie odpowiedzenia na pytanie: Na co się umawialiśmy i co z tego faktycznie wyszło?

Dobre praktyki

✔️ Wracaj do celów ustalonych na początku okresu - wtedy rozmowa jest uczciwa i oparta na tym, na co obie strony się umówiły.

✔️ Opieraj się na faktach: liczbach, terminach, konkretnych przykładach - obniża to emocje i skraca czas rozmowy.

✔️ Oddziel wynik od kontekstu, w jakim był realizowany - ten sam wynik może oznaczać coś zupełnie innego w zależności od warunków.

✔️ Rozmawiaj nie tylko o tym, czy cel został dowieziony, ale jaki miał realny wpływ - liczy się nie tylko „odhaczenie zadania”, ale wartość dla zespołu i firmy.

✔️ Najpierw poproś pracownika o jego ocenę realizacji celów - to pokazuje, jak rozumie swoją odpowiedzialność i priorytety.

✔️ Doceniaj to, co zostało dowiezione jasno i konkretnie - brak docenienia podcina motywację i zaangażowanie. Jeśli nikt nie nie dostrzega tego co robię, to po co tak się starać?. 

✔️ Jeśli coś nie wyszło, skup się na przyczynach i wnioskach na przyszłość - celem rozmowy nie jest koncentracja na przeszłości (to tylko punkt startowy). Celem jest to jak działać w przyszłości. 

✔️ Sprawdź, czy cele były aktualne przez cały okres - bo jeśli priorytety się zmieniły, a cele nie, to nie jest problem pracownika.

Czego warto unikać

❌ Oceniania „z głowy” albo na podstawie ostatnich tygodni - to prowadzi do niesprawiedliwych wniosków i frustracji.

❌ Ogólników typu „było okej”, „mogło być lepiej” - pracownik nie wie wtedy co dokładnie było okej, a co wymaga zmiany.

❌ Rozliczania z celów, które nie były jasno ustalone lub były poza kontrolą pracownika - wtedy pracownicy bardzo często tracą poczucie sensu w tym procesie i zaufanie do niego. 

❌ Mieszania wyników z oceną charakteru lub intencji - to uruchamia mechanizmy obronne zamiast odpowiedzialności.

❌ Unikania trudnych tematów „żeby nie psuć atmosfery” - bo niedopowiedzenia wrócą w kolejnym okresie i zrobią jeszcze więcej szkody.

Dobrze przeprowadzony pierwszy obszar sprawia, że reszta rozmowy staje się prostsza. Gdy fakty są nazwane i zrozumiałe dla obu stron, łatwiej przejść do rozmowy o zachowaniach, współpracy i rozwoju.

Obszar 2: Zachowania, wartości, współpraca

Ten obszar dotyczy tego, jak dana osoba działa na co dzień, na ile jej sposób działania jest spójny z wartościami i kulturą organizacyjną firmy oraz jaki wpływ ma to na innych (zespół, współpracę i komunikację).

Wyniki w firmie można dowozić na różne sposoby. I właśnie dlatego ten obszar jest tak ważny. To codzienne zachowania, decyzje i sposób komunikacji decydują o tym, jaką kulturę organizacyjną realnie budujecie, a nie to, co widnieje na stronie internetowej czy w prezentacjach. 

Dla przykładu ten sam cel można zrealizować biorąc odpowiedzialność, komunikując ryzyka na czas i dbając o jakość.

Można też zrealizować go działając na skróty, przerzucając odpowiedzialność na innych i gasząc pożary w ostatniej chwili.

Cel będzie w obu przypadkach zrealizowany ale konsekwencje dla zespołu, współpracy i firmy będą zupełnie inne.

Dlatego w tym obszarze nie rozmawiamy już o tym, czy ktoś dowiózł cel (to było w Obszarze 1). Rozmawiamy o tym, jak pracownik do tego doszedł ii czy ten sposób działania jest spójny z wartościami oraz kulturą, którą firma chce wzmacniać.

Najlepszą praktyką jest zaczynanie rozmowy od źródła, czyli postaw i zachowań pracownika: sposobu podejmowania decyzji, reagowania na problemy i błędy, brania odpowiedzialności oraz spójności działań z wartościami i kulturą organizacyjną firmy.

Dopiero w kolejnym kroku omawiamy efekt, czyli to, jak ten sposób działania wpływał na współpracę, komunikację, napięcia w zespole i realizację wspólnych celów.

Dzięki temu rozmowa jest jasna, konkretna i bezpieczna. Nie mieszamy przyczyn ze skutkami i łatwiej dochodzimy do sensownych wniosków - zarówno na poziomie pracy z daną osobą, jak i budowania kultury całej organizacji.

Dobre praktyki

✔️ Opieraj rozmowę na konkretnych sytuacjach z ostatnich miesięcy - bo „pamiętam, że…” to za mało.

Przykład: „W projekcie X wziąłeś odpowiedzialność za decyzję, mimo niepełnych danych, to było spójne z naszym podejściem do ownership’u.”

✔️ Nazywaj zachowania, które chcesz wzmacniać. Nie zakładaj, że są oczywiste mów o nich głośno.

Przykład: „To, że zgłosiłeś ryzyko dwa tygodnie wcześniej, pozwoliło zespołowi zareagować. To dokładnie ten sposób działania, na którym nam zależy.”

✔️ Oddziel to jak ktoś działa od tego jaki jest - bo oceniasz pracę, nie osobę.

Zamiast: „Unikasz odpowiedzialności”
Powiedz: „W tej sytuacji decyzja została odłożona i zespół czekał dwa dni bez informacji.”

✔️ Odnoś się tylko do wartości, które naprawdę funkcjonują w firmie - rozmowa o “martwych” wartościach będzie prowadzić do frustracji pracownika.

Przykład: „Jakość jest dla nas ważna dlatego skracanie testów kosztem stabilności jest z tym niespójne.”

✔️ Oddzielaj konflikt od sposobu jego prowadzenia - różnice zdań i konflikty są naturalne. Rozmowy z podniesionym tonem głosu, agresja słowna, przerywanie sobie nawzajem wypowiedzi itd. już nie.

Przykład: „Różnica zdań była zasadna, ale rozmowa eskalowała i zatrzymała pracę zespołu na kilka godzin bo wszyscy skupili się na tym”

✔️ Sprawdzaj, czy pracownik widzi swoje zachowania tak samo jak Ty - różnica w percepcji to często główne źródło nieporozumień.

Przykład: „Jak Ty oceniasz swój sposób reagowania w tych sytuacjach? Co spowodowało taką reakcję?”

Czego warto unikać

❌ Etykietowania zamiast opisu sytuacji - etykiety ucinają zazwyczaj rozmowę.

Zamiast: „Masz totalny brak zaangażowania”
Mów: „W trzech sytuacjach zadanie wracało niedomknięte i po terminie”.

❌ Oceniania intencji zamiast działań - nigdy nie wiesz, co ktoś „miał na myśli”.

Zamiast: „Nie chciało Ci się”
Mów: „Zadanie zostało odłożone bez informacji do zespołu”.

❌ Zamiatanie napięć pod dywan „bo dowozimy wyniki” - to zawsze jest bomba z opóźnionym zapłonem. 

Zamiast: „Są napięcia, ale dowozimy, więc nie ma co tego ruszać.”
Mów: „Wyniki się zgadzają, ale napięcie między Tobą a zespołem powoduje, że ludzie omijają tematy zamiast je wyjaśniać. To spowalnia pracę i będzie wracać.”

❌ Rozliczania jednej osoby za chaos systemowy - to prowadzi do frustracji, nie do poprawy współpracy.

Przykład: brak decyzji organizacyjnych ≠ problem komunikacyjny pracownika.

Włączanie tego obszaru do rozmów z oceną okresową pozwala budować kulturę organizacyjną u podstaw w codziennych zachowaniach i postawach pracowników. 

To moment, w którym jasno pokazujecie, jakie sposoby działania są wzmacniane, a jakie nawet jeśli przynoszą wynik nie są akceptowane w dłuższej perspektywie. 

Bardzo często to właśnie tutaj pojawia się największe „aha” po obu stronach rozmowy, bo widać realny wpływ postaw na zespół i firmę.

Obszar 3: Perspektywa pracownika i współpraca z firmą

Ten obszar dotyczy tego, jak pracownik doświadcza współpracy z firmą, zespołem, liderem i organizacją jako całością. To moment, w którym oddajesz głos pracownikowi i sprawdzasz, co z jego perspektywy wspiera efektywną pracę, a co ją utrudnia.

Warto, aby rozmowa nie koncentrowała się na bronieniu firmy i próbie tłumaczenia wszystkiego. Warto potraktować ten moment jako zbieranie informacji, które pozwolą lepiej zrozumieć sytuację i podejmować trafniejsze decyzje w kolejnych krokach. 

Dobre praktyki

✔️ Daj pracownikowi przestrzeń na swobodne wypowiedzenie się - zadawanie otwartych pytań jest w tym bardzo pomocne. Przykład: „Jak oceniasz współpracę z firmą i zespołem w ostatnim okresie?”

✔️ Pytaj zarówno o to, co działa, jak i o to, co nie działa - otrzymujesz wtedy pełny obraz sytuacji. Przykład: „Co najbardziej pomaga Ci dobrze wykonywać swoją pracę, a co najbardziej ją utrudnia?”

✔️ Dopytuj o konkretne sytuacje, nie ogólne opinie - ułatwia to zrozumienie realnych problemów. Przykład: „Możesz podać przykład sytuacji, w której brakowało Ci wsparcia lub jasności?”

✔️ Traktuj feedback pracownika jako informację, nie ocenę firmy - Twoim celem jest zrozumienie perspektywy, nie polemika.

✔️ Sprawdzaj, co jest w zasięgu firmy, a co poza nią - oddziel rzeczy, na które macie wpływ, od tych, które wymagają szerszych decyzji.

Czego warto unikać

❌ Bronienia się lub tłumaczenia każdej uwagi pracownika - to zamyka rozmowę i zniechęca do szczerości.

❌ Podważania odczuć pracownika - każdy ma prawo odczuwać daną sytuację po swojemu. Zamiast: „Inni tak nie mają” Powiedz: „Rozumiem, że tak to odbierasz. Sprawdźmy, z czego to wynika i czy możemy coś z tym zrobić”

❌ Obiecywania zmian bez sprawdzenia, czy są realne - kilka pustych obietnic może zaburzyć poczucie zaufania i zniechęcić do udziału w procesie. 

❌ Rozwiązywania wszystkich problemów od razu - ten etap służy zebraniu perspektywy, a nie natychmiastowym decyzjom.

Ten obszar pozwala spojrzeć na współpracę z perspektywy pracownika i często ujawnia bariery, których nie widać z poziomu lidera. Dobrze poprowadzony wzmacnia poczucie partnerstwa i sprawia, że dalsze decyzje rozwojowe są bardziej trafione i osadzone w rzeczywistości.

Obszar 4: Rozwój i przyszłość.

To moment, w którym podsumowujemy wnioski z rozmowy i ustalamy, co chcemy aby dalej z nich wynikało. Rozmawiamy o kierunku rozwoju pracownika, kompetencjach potrzebnych firmie w kolejnym etapie oraz o roli, jaką dana osoba chce w tym odegrać. To także przestrzeń na rozmowę o tym, jak pracownik widzi swój rozwój i które kierunki są dla niego realnie ciekawe i motywujące.

To właśnie tutaj zapadają konkretne decyzje o zakresie odpowiedzialności, priorytetach na kolejny okres i tym, na czym obie strony faktycznie się umawiają.

W tym obszarze nie chodzi o zrobienie listy modnych szkoleń, które potem pracownik może odhaczyć. Nie chodzi też o wyznaczenie ambitnych, ale oderwanych od rzeczywistości celów. Chodzi o jasne ustalenia dotyczące dalszej współpracy, osadzone w realnym kontekście firmy i jej planów.

Dobre praktyki

✔️ Podsumuj rozmowę i zaangażuj pracownika - nie rzucaj od razu gotowymi rozwiązaniami i propozycjami. Zapytaj najpierw jakie rozwiązania i propozycje ma pracownik dzięki temu zobaczysz jego perspektywę. 

Zamiast: “Od przyszłego miesiąca zmieniamy X, Ty idziesz na szkolenia z zakresu X. Czy wszystko jest jasne?”

Mów: „Podsumujmy, co dziś ustaliliśmy. Jak Ty widzisz kolejne kroki po tej rozmowie?”

✔️ Nawiązuj do celów firmy - dzięki temu będziesz mieć pewność, że działania wszystkich pracowników są spójne z ogólnie przyjętą strategią organizacji. Przykład:

„W kolejnym półroczu będziemy potrzebować kogoś, kto przejmie więcej odpowiedzialności za X. Czy to jest dla ciebie ciekawy kierunek rozwoju?”

✔️ Łącz rozwój z konkretną odpowiedzialnością, nie z abstrakcyjną nauką - ludzie najlepiej rozwijają się wtedy kiedy mogą od razu testować poznaną wiedzę w praktyce.

Zamiast: „Warto popracować nad komunikacją”
Powiedz:„W kolejnym okresie chciałabym, żebyś prowadził spotkania statusowe z zespołem. Jakie kompetencje musiałbyś rozwinąć?”

✔️ Wybierz 1 - 2 kluczowe obszary rozwoju, nie wszystko naraz - zbyt wiele ustaleń oznacza zazwyczaj, że nie wydarzy się nic. Przykład:

„Skupmy się tylko na dwóch rzeczach: samodzielności w decyzjach i komunikowaniu ryzyk.”

✔️ Ustal, co dokładnie się zmienia po tej rozmowie - rozwój bez zmiany w codziennej pracy jest fikcją. Przykład:

„Od przyszłego miesiąca przejmujesz X, a ja przestaję być w tym obszarze punktem decyzyjnym.”

✔️ Nazwij, po czym poznacie, że rozwój faktycznie się dzieje - zawsze warto mieć wspólny punkt odniesienia. Przykład:

„Jeśli po trzech miesiącach decyzje będą zapadały bez eskalacji do mnie, uznamy to za sukces.”

Czego warto unikać

❌ Ogólników typu „zobaczymy za pół roku” - po takich ustaleniach zazwyczaj nie wraca się do tematu i każdy o tym zapomina. 

❌ Obiecywania awansów lub zmian bez planu - to buduje fałszywe oczekiwania i frustrację.

❌ Kończenia rozmowy bez jasnych ustaleń - wtedy cała ocena kończy się wraz z wyjściem ze spotkania.

Ten obszar pozwala wyjść ze spotkania z jasnym kierunkiem, a nie tylko z podsumowaniem przeszłości. Zamiast ogólnych deklaracji pojawiają się konkretne ustalenia, które można realnie wdrożyć w kolejnym okresie. Dzięki temu ocena okresowa staje się punktem startowym do dalszej pracy, a nie zamknięciem tematu.

Na zakończenie

Dobra ocena okresowa to spotkanie, które porządkuje dany okres współpracy i daje jasny kierunek wspólnego działania na przyszłość - zarówno dla Ciebie jak i pracownika.

Przejście przez cztery obszary z dwóch perspektyw - organizacji i pracownika:

• cele i wyniki,
• zachowania, wartości i współpraca,
• perspektywa pracownika i współpraca z firmą,
• rozwój i przyszłość
  
  

pozwala utrzymać strukturę rozmowy i uniknąć improwizacji w trakcie spotkania. Dzięki temu rozmowa jest krótsza, bardziej konkretna i realnie wspiera dalszą współpracę.