Jak stworzyć prosty i użyteczny formularz oceny?

Jeśli do tej pory formularz z oceną kojarzył Ci się z listą pytań bez końca, to spokojnie - nie idziemy w tę stronę. Kierujemy się w tym kierunku - formularz oceny dla pracownika i formularz oceny dla lidera. A po przeczytaniu tej lekcji będziesz też wiedzieć jak dostosować go do swojej organizacji.

Formularz oceny nie powinien utrudniać rozmowy okresowej. Jego zadaniem jest pomóc ją uporządkować i zestawić ze sobą dwie perspektywy: pracownika i pracodawcy.

Dlatego formularz zawsze będzie konsekwencją wcześniejszych decyzji.

System ocen jako sens i fundament procesu

Jeśli udało Ci się przejść przez wcześniejsze lekcje i wdrożyć opisywane działania, to najważniejszą pracę przy budowaniu systemu masz już za sobą.

Jak wielokrotnie wspominaliśmy w tej Akademii, oceny okresowe to nie jest kwestia jednego spotkania ani formularza. To sposób, w jaki firma funkcjonuje na co dzień: jak wyznaczacie cele, jak udzielacie sobie feedbacku oraz czy role i odpowiedzialności są jasno poukładane.

W praktyce chodzi o to, czy ludzie wiedzą, czego się od nich oczekuje, czy liderzy reagują na bieżąco i czy trudne tematy są omawiane wtedy, gdy się pojawiają, a nie odkładane na to jedno spotkanie z oceną okresową. A także, czy dobre postawy są doceniane na bieżąco.

Dlatego praca nad systemem pojawia się na samym początku. Bez tych fundamentów spotkania okresowe tracą sens i stają się formalnością bez realnego wpływu na decyzje.

Struktura formularza - jak to poukładać?

Formularz powinien wspierać rozmowę przede wszystkim poprzez dostarczenie dobrych i wartościowych danych. W idealnym świecie jego struktura przebiega dokładnie tak, jak przebiega dobra rozmowa oceniająca - od faktów do ustaleń. Dzięki temu formularz prowadzi spotkanie krok po kroku i wspiera rozmowę.

Jaką strukturę warto w takim razie zastosować? W lekcji 4 rozłożyliśmy rozmowę na cztery proste obszary:

• cele i wyniki: co zostało zrealizowane
• zachowania, wartości i współpraca: jak ktoś pracuje na co dzień i jak to wpływa na innych
• perspektywa pracownika i informacja o firmie: jak współpracę widzi pracownik
• rozwój i przyszłość: i co robimy z tym dalej

Najpierw fakty, potem sposób działania, na końcu decyzje - to bardzo intuicyjna kolejność. Formularz powinien robić dokładnie to samo.

Jeśli chcesz przypomnieć sobie te elementy, wróć do lekcji 4, gdzie ten schemat jest rozpisany krok po kroku.

Dlaczego spójność formularza z obszarami rozmowy ma znaczenie?

Kiedy formularz jest spójny z obszarami, rozmowy są po prostu łatwiejsze. Lider wie w jakiej kolejności przejść przez tematy, a pracownik czego się spodziewać.

Ważne jest też to, że rozmowy prowadzone przez różnych liderów da się porównać, bo dotyczą tych samych obszarów.

Prosta struktura formularza to też oszczędność czasu i łatwiejsze przygotowanie do spotkań.

Formularz ma dostarczać danych i pomóc przeprowadzić rozmowę, a nie być dodatkowym zadaniem do odhaczenia.

Metoda - jaką i kiedy warto wybrać?

W praktyce nie ma jednej „idealnej” metody ocen. Są za to różne rozwiązania, które sprawdzają się na poszczególnych etapach rozwoju firmy i przy różnych potrzebach organizacji.

Jakie metody ocen funkcjonują w praktyce?

Najczęściej możesz spotkać poniższe typy ocen:

Ocena 90°

Forma samooceny, w której pracownik przygotowuje się do rozmowy, podsumowując swój okres pracy, realizację celów, wyzwania i wnioski. Najlepiej sprawdza się jako etap przygotowania do rozmowy oceniającej.

Ma także sens w bardzo dojrzałych zespołach lub jako rozwiązanie przejściowe, np. przy pilotażu procesu. Jako samodzielna metoda rzadko wspiera decyzje biznesowe, bo pokazuje tylko jedną perspektywę - pracownika.

Ocena 180°

Połączenie samooceny pracownika z oceną lidera. Daje możliwość spotkania się dwóch perspektyw. Pracownik wnosi swoje spojrzenie na cele i wyzwania, lider perspektywę zespołu i oczekiwań firmy.

Ten model najlepiej sprawdza się w małych i średnich firmach, szczególnie na etapie wzrostu, gdy CEO nie ma już bezpośredniego wglądu we wszystko. Daje solidną podstawę do rozmowy i pozwala szybko przejść od oceny do konkretnych decyzji.

Dla wielu firm będzie to też najlepszy punkt startowy. Prosty, a jednocześnie na tyle kompletny, że może realnie wspierać decyzje biznesowe i personalne.

Ocena 270°

W tym modelu do oceny pracownika dochodzi perspektywa współpracy z innymi zespołami lub interesariuszami. Dzięki temu można zobaczyć nie tylko realizację celów, ale też realny wpływ sposobu pracy na inne obszary organizacji.

Ta metoda ma sens w większych firmach lub tych bardziej złożonych strukturalnie, szczególnie tam, gdzie organizacja ma już za sobą pierwsze doświadczenia z ocenami okresowymi. Wymaga jednak większego zaangażowania czasowego liderów, bardziej sformalizowanego procesu oraz świadomego podejścia do zbierania, śledzenia i analizowania danych.

Ocena 360°

Najbardziej rozbudowana metoda ocen, w której informacja zwrotna pochodzi z wielu źródeł: od pracownika, przełożonego, współpracowników, czasem podwładnych czy klientów. Może dać szeroki obraz sposobu pracy i wpływu danej osoby na organizację.

Ten model ma sens przede wszystkim w większych organizacjach, które mają już duże doświadczenie w prowadzeniu ocen okresowych i chcą poszerzyć jeszcze bardziej perspektywę. Wymaga dużego zaangażowania czasowego, sprawnych procesów zbierania i analizy danych oraz gotowości do pracy na wnioskach.

W mniejszych firmach lub na początku drogi z ocenami często oznacza zbyt duże obciążenie w stosunku do realnej wartości, dlatego rzadko jest dobrym wyborem na start.

Wybrana przez Ciebie metoda będzie bezpośrednio determinować ilość i rodzaj formularzy do przygotowania.

Rekomendacja metody na start

Jeśli wprowadzasz proces ocen po raz pierwszy, warto budować go stopniowo. W wielu małych firmach dobrze sprawdza się rozpoczęcie od oceny 90°, czyli samooceny pracownika, potraktowanej jako spokojne przygotowanie do rozmów np. pierwsza runda startowa.

Taki start pozwala zespołom oswoić się z ideą ocen, nauczyć się refleksji nad swoją pracą i obniżyć napięcie wokół procesu, zanim przejdziecie do bardziej decyzyjnego modelu, jakim jest ocena 180°.

Kryteria - co naprawdę warto oceniać?

Teraz kiedy masz już ustalone obszary rozmowy, kolejnym krokiem będzie doprecyzowanie co konkretnie w ramach tych obszarów będziecie chcieli oceniać. I tym właśnie są kryteria.

Warto pamiętać, że kryteria nie są uniwersalne. Ten sam obszar będzie najprawdopodobniej wyglądać inaczej w różnych firmach, a nawet w różnych działach tej samej organizacji. Zależeć to będzie od kultury organizacyjnej, aktualnych celów i tego co dziś jest ważne dla organizacji.

Skąd brać właściwe kryteria?

Dobre kryteria rzadko trzeba wymyślać. One zazwyczaj są już w firmie, tylko często nie są nazwane wprost.

Najczęściej znajdziesz je w kilku bardzo konkretnych miejscach:

• w celach firmy i zespołów oraz ich kluczowych rezultatach
• w codziennym sposobie pracy - w zachowaniach, które firma wzmacnia albo których jej dziś najbardziej brakuje
• w wymaganiach konkretnych ról, bo inne rzeczy są kluczowe dla lidera, a inne dla specjalisty
• w problemach, które regularnie wracają i realnie blokują wyniki
• w rozmowach z liderami, gdzie te same oczekiwania i frustracje pojawiają się raz za razem

Jak przejść od obszaru do kryteriów - na przykładzie

Za przykład niech posłuży nam obszar zachowań i wartości. Każda organizacja będzie miała swój unikalny zestaw postaw, które są dla niej istotne. A w ramach konkretnych działów i stanowisk również mogą występować dodatkowe potrzeby w tym zakresie ze względu na specyfikę pracy.

Jak zatem wyznaczyć kryteria oceny w tym obszarze?

Najprościej byłoby powiedzieć, że kryteria w obszarze postaw powinny wynikać z wartości firmowych. Jeśli macie je jasno nazwane i faktycznie się nimi kierujecie, to bardzo dobry punkt wyjścia. Wartości pokazują, jakiego sposobu pracy i zachowań oczekujecie, a kryteria są ich praktycznym przełożeniem na codzienność.

Problem w tym, że wiele małych firm nie ma jeszcze spisanych wartości albo funkcjonują one bardziej jeszcze „w głowie CEO” niż w realnym działaniu. I to jest w porządku. Nie trzeba tego naprawiać przed wprowadzeniem ocen.

Jeśli nie macie nazwanych wartości, możecie dojść do kryteriów w dużo prostszy sposób. Wystarczy spojrzeć na codzienną pracę i odpowiedzieć sobie na pytanie:

Jakie postawy są dziś najbardziej potrzebne mojej firmie, żeby działać sprawniej i dowozić cele?

Dla jednej firmy będzie to proaktywność, bo bez niej wszystko stoi w miejscu i wymaga ciągłego nadzoru. Dla innej kluczowa okaże się współpraca zespołowa, bo największym problemem są silosy i brak przepływu informacji. W jeszcze innej firmie priorytetem będzie odpowiedzialność za domykanie tematów, bo sprawy się przeciągają i „wiszą w powietrzu”.

W każdym z tych przypadków obszar rozmowy jest ten sam. Różne są kryteria, bo różne są realne potrzeby firmy na danym etapie.

Jeśli z czasem zdecydujecie się doprecyzować wartości firmowe, te same kryteria bardzo często okażą się ich naturalnym odzwierciedleniem. A jeśli nie, to nadal będą działać, bo będą wynikać z konkretnej potrzeby biznesowej.

Ile kryteriów wybrać?

Nie ma jednej, uniwersalnej liczby kryteriów, którą da się zastosować w każdej firmie. Ich liczba zawsze zależy od kilku czynników: etapu rozwoju organizacji, złożoności ról, dojrzałości liderów i celu samej rozmowy.

Znacznie ważniejsze od liczby jest to, jakie kryteria wybieracie i czy spełniają trzy podstawowe warunki. Dobre kryteria powinny być:

• istotne - odnosić się do rzeczy, które realnie wpływają na wyniki i sposób pracy
• jasno opisane – tak, żeby każdy wiedział, co dokładnie mieści się w danym kryterium
• rozłączne - kolejne kryteria nie powinny zawierać elementów, które już mieszczą się w poprzednich

Zbyt mała liczba kryteriów sprawia, że ocena jest powierzchowna. Rozmowa szybko schodzi na ogólniki, a po spotkaniu trudno powiedzieć, co konkretnie powinno się zmienić albo na czym pracownik ma się skupić w kolejnym okresie.

Wiele firm reaguje na to i idzie w drugą stronę: tworzy długie listy kryteriów i rozbudowane formularze. Efekt jest odwrotny do zamierzonego. Kryteria zaczynają się dublować, pojawiają się hasła bez realnego znaczenia biznesowego, a rozmowa zamiast prowadzić do decyzji, zamienia się w czasochłonne przechodzenie po punktach.

Kluczowe jest znalezienie takiego zestawu kryteriów, który daje jasny obraz sytuacji i pozwala po rozmowie podjąć konkretne decyzje - bez zbędnej papierologii. Optymalna liczba kryteriów do jednego obszaru to 3-6.

Formularz - pytania, skale, opisy

Kiedy masz już jasno określone obszary i kryteria, kolejnym krokiem jest wybór sposobu oceny. To moment, który ma ogromne znaczenie nie tylko dla firmy, ale też dla pracowników. Od tego, jak zaprojektujesz sposób oceniania, zależy czy ludzie będą wiedzieli, do czego się przygotować i czego się spodziewać po rozmowie.

Dobrze zaprojektowany formularz ma dawać poczucie sprawiedliwego traktowania i tego, że omawiamy naprawdę istotne elementy.

Metody oceny dzielą się na dwie grupy

W praktyce metody ocen dzielą się na dwie grupy: metody relatywne i metody absolutne.

Metody relatywne - w tym podejściu ocena zawsze odbywa się w odniesieniu do innych osób, a nie do samego kryterium czy oczekiwań wobec roli.

Do tej grupy należą:

• ranking - ustawianie pracowników od „najlepszego” do „najsłabszego”
• system porównywania parami - porównywanie każdej osoby z każdą inną
• metoda rozkładu normalnego - wymuszony podział na grupy (np. góra, środek, dół)

Te metody mają sens głównie w dużych organizacjach, gdzie trzeba różnicować wyniki między dużą liczbą pracowników, a ocena jest bezpośrednio powiązana z premiami, budżetami lub awansami. Dla małych i średnich firm na start zwykle się nie sprawdzają. Budują niepotrzebną rywalizację, są czasochłonne i często odciągają uwagę od rozmowy rozwojowej.

Metody absolutne - czyli odniesienie do konkretnych kryteriów. W tym podejściu ocena dotyczy konkretnego kryterium, a nie pozycji pracownika względem zespołu.

Do metod absolutnych należą m.in.:

• punktowe skale ocen
• ocena opisowa
• skale ważone
• skale behawioralne (BARS)
• metoda zdarzeń krytycznych
• zarządzanie przez cele (MBO)

"To właśnie te metody dużo częściej rekomendowane są w małych i średnich firmach, bo pozwalają skupić rozmowę na faktach, oczekiwaniach i decyzjach, a nie na porównywaniu ludzi między sobą."

W dalszej części tej lekcji poznasz właśnie te metody absolutne i nauczysz się jak dobrać metodę do kryterium oraz przełożyć ją na prosty, użyteczny formularz.

Jak dobrać metodę do kryterium - praktycznie

Zanim przejdziesz do konkretnych metod, warto uporządkować jedno: nie każda metoda pasuje do każdego kryterium. Inaczej rozmawia się o wynikach, inaczej o postawach czy współpracy, a jeszcze inaczej o rozwoju.

Dlatego zamiast szukać „najlepszej metody ocen”, lepiej dobrać sposób oceniania do tego, co dokładnie chcesz ocenić i po co. Poniżej znajdziesz najczęściej stosowane metody i wskazówki, kiedy warto je stosować.

Punktowa skala ocen

Punktowa skala ocen to jedna z najczęściej stosowanych metod. W praktyce polega na tym, że pracownik i lider oceniają dane kryterium np. w skali (np. 1 - 5), a następnie omawiają wynik w rozmowie.

Taka skala dobrze sprawdza się wtedy, gdy:

• chcesz porównać samoocenę pracownika z oceną lidera
• oceniasz coś w miarę jednoznacznego, np. realizację celu, terminowość, jakość dowożenia zadań

Problem pojawia się wtedy, gdy skala jest „goła”, czyli ogranicza się do cyfr. W takiej sytuacji bardzo szybko zamienia się w ocenę „na wyczucie”, bo każdy inaczej rozumie, czym jest „3” albo „4”. Dlatego prostą i dobrą praktyka jest dodanie krótkiej legendy do skali ocen np.:

• 1 - Cel nie zrealizowany
• 2 - Cel zrealizowany częściowo, z istotnymi brakami
• 3 - Cel zrealizowany częściowo, z mało istotnymi brakami
• 4 - Cel zrealizowany zgodnie z ustaleniami
• 5 - Cel zrealizowany ponad zakres, z realnym wpływem na firmę

Jeśli natomiast chcesz ocenić postawy, sposób współpracy czy zgodność z wartościami firmy, czyli obszary, które są mniej mierzalne i trudniejsze do zamknięcia w liczbach sama punktowa skala szybko przestaje wystarczać.

I właśnie w takich sytuacjach bardzo dobrze sprawdzają się skale behawioralne (BARS).

Skale behawioralne (BARS)

Skale behawioralne to nic innego jak punktowa skala ocen uzupełniona o krótkie opisy zachowań, które faktycznie możemy spotkać w życiu danego pracownika. Dzięki nim skala przestaje być abstrakcyjna, a zaczyna odnosić się do realnej pracy.

Dla każdego poziomu skali opisujesz, jakie zachowania w waszej firmie oznaczają dany poziom. Przykład:

Kryterium - proaktywność:

• 1 - Czeka na instrukcje i decyzje. Nie zgłasza ryzyk ani problemów. Działa głównie reaktywnie, po przypomnieniu.
• 2 - Reaguje, gdy zostanie poproszony. Zgłasza problemy dopiero wtedy, gdy już się pojawią. Rzadko wychodzi z inicjatywą.
• 3 - Sam wychodzi z inicjatywą w ramach swojego zakresu odpowiedzialności. Bierze odpowiedzialność za swoje zadania i komunikuje ryzyka na bieżąco.
• 4 - Działa z wyprzedzeniem. Upraszcza pracę innym, proponuje usprawnienia i bierze odpowiedzialność także za obszary wykraczające poza minimum swojego zakresu.
• 5 - Myśli systemowo i przewiduje konsekwencje swoich działań. Inicjuje zmiany, które realnie poprawiają sposób działania zespołu lub firmy, i pozytywnie wpływa na sposób pracy innych.

Dzięki temu rozmowa nie dotyczy tego, czy ktoś „jest dobry czy słaby”, tylko czy i jak często pojawiają się konkretne zachowania. W praktyce, szczególnie w małych i średnich firmach, najlepszym rozwiązaniem jest łączenie skali punktowej z opisem behawioralnym. A to z kolei:

• zmniejsza subiektywność ocen
• ułatwia pracownikom przygotowanie się do rozmowy
• sprawia, że rozmowa opiera się na faktach, a nie na wrażeniach

Warto zapamiętać, że skale punktowe działają dobrze tylko wtedy, gdy wszyscy wiedzą, co naprawdę kryje się za poszczególnymi liczbami.

Ocena opisowa

Ocena opisowa pozwala odpowiedzieć na pytania otwarte i opisać sytuację własnymi słowami. Ta metoda sprawdza się tam, gdzie:

• zależy Ci na refleksji i kontekście
• chcesz lepiej zrozumieć perspektywę pracownika
• rozmowa dotyczy rozwoju, współpracy lub przyszłości

Dlatego najczęściej wykorzystuje się ją przy feedbacku pracownika do firmy lub zespołu, oraz podsumowaniu wniosków z ostatniego okresu.

Na co warto uważać:

• zadawaj konkretne pytania
• ogranicz ich liczbę
• traktuj je jako punkt wyjścia do rozmowy, a nie gotową ocenę

W praktyce najlepiej sprawdza się jako uzupełnienie skali punktowej, a nie jedyna metoda w formularzu. Pozwala zejść z poziomu ogólnych ocen do poziomu konkretnych doświadczeń.

Skale ważone

Skale ważone polegają na tym, że nie wszystkie kryteria mają taką samą wagę. Jedne są ważniejsze biznesowo, inne mają mniejszy wpływ na końcową ocenę. Ten sposób oceniania ma sens wtedy, gdy:

• wiesz, że nie wszystkie obszary są równie istotne
• chcesz jasno pokazać, co w danym okresie naprawdę ma największe znaczenie

W praktyce jednak, to rzadko dobry wybór na start. Skale ważone szybko zwiększają złożoność formularza, wymagają liczenia punktów i łatwo przesuwają uwagę z rozmowy na „wynik końcowy”. Dlatego warto traktować je jako rozwiązanie na późniejszy etap, kiedy proces ocen jest już poukładany, a rozmowy okresowe działają sprawnie i naturalnie.

Metoda zdarzeń krytycznych

Metoda zdarzeń krytycznych zakłada, że rozmowa opiera się na kilku konkretnych sytuacjach z ostatniego okresu, które miały realny wpływ na wyniki, współpracę lub sposób pracy.

Zamiast ogólnych ocen typu „było ok” albo „były problemy”, wracacie do konkretnych zdarzeń i rozmawiacie o tym, co się wydarzyło, jaki był efekt i jakie wnioski warto z tego wyciągnąć. Ta metoda dobrze sprawdza się:

• jako uzupełnienie rozmowy okresowej
• gdy chcesz uniknąć ocen „na wyczucie” i oprzeć się na faktach

Metoda zdarzeń krytycznych rzadko działa jako samodzielna metoda oceny, ale bardzo dobrze wzmacnia inne podejścia, szczególnie skale punktowe i ocenę opisową.

Zarządzanie przez cele

Zarządzanie przez cele polega na tym, że podstawą rozmowy okresowej są wcześniej ustalone cele i stopień ich realizacji. Pracownik nie jest oceniany „ogólnie”, tylko w odniesieniu do tego na co się umówiliście na początku. Ta metoda najlepiej sprawdza się wtedy, gdy:

• cele są jasno określone i zrozumiałe
• da się jasno i prosto stwierdzić, czy cel został, czy nie został zrealizowany

W praktyce nie chodzi tylko o zaznaczenie w formularzu statusu danego celu, ale również o rozmowę:

• co było celem
• co zostało zrealizowane
• co zablokowało realizację
• i jakie wnioski wyciągamy na kolejny okres

Dobrze zastosowane zarządzania przez cele bardzo naturalnie prowadzi do decyzji po rozmowie.

Na zakończenie

Warto pamiętać, że formularz nie powstaje w próżni. Jest efektem wcześniejszych decyzji i tego, jak poukładany jest system. Bez tych fundamentów nawet najlepszy formularz szybko przestaje mieć sens.

Żeby było Ci łatwiej, poniżej znajdziesz przykładowe formularze osobno dla pracownika i osobno dla lidera. Potraktuj je jako punkt startowy (absolutnie nie rób kopiuj wklej) i dopasuj do potrzeb swojej firmy. Najważniejsze, żeby pomagały w rozmowie i realizacji celów Twojej firmy, a nie robiły z niej kolejny pusty obowiązek.