Feedback – co to znaczy? Rodzaje feedbacku

Feedback, czyli informacja zwrotna, jest narzędziem liderów, HR managerów i właścicieli firm wykorzystywanym do budowania efektywnego zespołu. Pomaga również pracownikom na drodze zawodowego rozwoju. Wyjaśniamy, czym dokładnie jest taka informacja zwrotna, jakie są rodzaje feedbacku oraz podpowiadamy, jak wdrożyć go w kulturę organizacyjną firmy.

Feedback – definicja

Pochodzące z języka angielskiego słowo „feedback" oznacza informację zwrotną. W kontekście biznesowym i relacji zawodowych dotyczy ono oceny pracy, zachowania czy osiągniętych wyników. Jednak w szerszym kontekście feedback to ustrukturyzowany proces, którego celem jest rozwój. Jest to przekazanie spostrzeżeń na temat czyjejś pracy w taki sposób, aby druga osoba mogła je zrozumieć, przyjąć i wykorzystać do doskonalenia się.

Znaczenie feedbacku w pracy i funkcjonowaniu firmy

Regularne i umiejętne udzielanie feedbacku pracownikom przekłada się na korzyści dla całej firmy. Z kolei ignorowanie tego elementu zarządzania to prosta droga do spadku zaangażowania członków zespołu, nieporozumień i rotacji w firmowej załodze.

Wartościowy feedback ma na celu:

• edukację – uczenie się nowych umiejętności i korygowanie niepożądanych nawyków wśród pracowników;

• zwiększenie motywacji i zaangażowania – pracownicy, którzy regularnie otrzymują informacje na temat swojej pracy, czują się zauważeni i docenieni. Wiedzą, co robią dobrze, a co mogą poprawić. To buduje ich pewność siebie i chęć do dalszej pracy. Regularnie otrzymywana informacja zwrotna daje im poczucie, że firma inwestuje w ich rozwój;

• poprawę wyników – poprzez doskonalenie kompetencji członków zespołu, co bezpośrednio wpływa na jakość ich pracy i realizację celów biznesowych;

• budowę kultury zaufania i otwartości – jeśli udzielanie informacji zwrotnej staje się normą, pracownicy przestają się jej obawiać. Zaczynają postrzegać feedback jako szansę, a nie zagrożenie. Sprzyja to budowaniu lepszych relacji i otwartej komunikacji w zespole;

• zapobieganie eskalacji problemów – bieżący feedback pozwala reagować na drobne potknięcia, zanim zmienią się one w poważne problemy.

Umiejętne wdrożenie kultury feedbacku procentuje stworzeniem bardziej zmotywowanego, efektywniejszego i lojalnego zespołu.

Rodzaje feedbacku, które wspierają rozwój

Feedback może przyjmować różne formy. Znajomość poszczególnych "odmian" informacji zwrotnej pozwala na świadome i skuteczne korzystanie z tego narzędzia.

Pozytywny feedback i konstruktywny (negatywny) feedback

Pozytywny feedback to więcej niż miłe słowa czy poklepanie pracownika po ramieniu w geście uznania. To świadome docenienie jego zachowania i osiągnięć, które przyczyniły się lub mogą się przyczynić do sukcesu firmy. Celem pozytywnego feedbacku jest motywowanie i utrwalanie dobrych praktyk. Dlatego taka informacja zwrotna powinna być rzeczowym komunikatem, w którym wskazuje się pracownikowi, jakie elementy jego pracy są szczególnie wartościowe.

Natomiast konstruktywny feedback, często niesłusznie nazywany negatywnym, wskazuje obszary do rozwoju. Pomaga pracownikom zrozumieć, gdzie mogą się poprawić. Konstruktywny feedback nie odbiera motywacji do pracy. Jego udzielanie to sztuka balansowania między szczerością a wsparciem.

Feedback 360° i bieżący (on-the-spot)

Feedback 360° polega na zbieraniu opinii za pomocą różnych kanałów. Na taką informację zwrotną składają się oceny przełożonych, współpracowników, podwładnych, a czasem nawet satysfakcja klientów. Z perspektywy menedżera HR feedback 360° dostarcza możliwie najpełniejszy obraz kompetencji oraz jakości pracy pracownika.

Z kolei feedback bieżący, on-the-spot, to informacja zwrotna udzielana natychmiast po zaobserwowaniu określonego zachowania. Działa na zasadzie akcja-reakcja. Taki konstruktywny feedback pomaga motywować i szybko korygować błędy pracownika. Podwładny dokładnie pamięta daną sytuację i może od razu wyciągnąć z niej wnioski.

Feedback od klientów – ankiety, NPS, wywiady

Informacje zwrotne od klientów są bezcennym źródłem wiedzy o jakości produktów, świadczonych usług i obsługi. Ich opinie pozwalają firmie obiektywnie spojrzeć na siebie z zewnątrz. Do zbierania opinii klientów służą:

• NPS (ang. Net Promoter Score), czyli wskaźnik rekomendacji netto – opiera się na pytaniu zadawanemu klientowi: „Jak prawdopodobne jest, że polecisz naszą firmę znajomemu?". Respondenci udzielają odpowiedzi, wskazując liczbę, np. w skali 1-10. 1 oznacza wtedy "na pewno nie polecę", a 10 "na pewno polecę;

• ankiety satysfakcji – mogą dotyczyć różnych aspektów działalności np. jakości obsługi świadczonej przez pracowników sklepu internetowego oraz zadowolenia z usług. Dostarczają informacji o tym, co dobrze działa w firmie, a co wymaga poprawy;

• indywidualny wywiad pogłębiony – polega na rozmowie z respondentem – np. przez telefon lub twarzą w twarz. Daje to możliwość dopytania badanego klienta o to, z czego dokładnie wynika jego opinia, zrozumienia jej kontekstu i uchwycenia niuansów, które giną w ankietach.

Zasady skutecznego feedbacku

Udzielanie feedbacku jest umiejętnością, którą trzeba nabyć i ciągle doskonalić. Potrzebna jest wiedza, wyczucie i praktyka, aby informacja zwrotna wspierała rozwój, a nie demotywowała.

Konkret, czas i odniesienie do zachowania drugiej osoby

Skuteczny feedback:

• jest konkretny – wystrzega się ogólników. Zamiast mówić: „Musisz być bardziej zorganizowany", lepiej powiedzieć „Zauważyłem, że w ostatnim tygodniu trzy razy spóźniłeś się na spotkania zespołu i nie zgłosiłeś odpowiednio wcześniej nieobecności w pracy. To dezorganizuje pracę innych". Konkretne przykłady pomagają drugiej osobie zrozumieć, jak jej błędy (albo sukcesy) wpływają na działanie firmy;

• jest udzielany możliwie najszybciej – im szybciej po zdarzeniu udzielisz informacji zwrotnej, tym lepiej. Emocje i wspomnienia podwładnego są wtedy "świeże", co pomaga mu utrwalić dobre nawyki lub skorygować błędy – zgodnie z pozytywną lub negatywną opinią na temat jego pracy;

• odnosi się do konkretnego zachowania, a nie do osoby – komunikat „Twoja prezentacja była chaotyczna" to feedback dotyczący zachowania. Informacja „jesteś chaotyczny" – to ocena osoby. Pierwsza wersja daje szansę na poprawę, druga może urazić i zbudować mur między podwładnym a przełożonym.

Chwal publicznie, koryguj w krótkim czasie na osobności

Gdy przełożony chwali podwładnego publicznie i docenia jego mocne strony, tworzy pozytywną atmosferę i inspiruje innych do podobnych zachowań. Pracownik chwalony przed zespołem czuje się dumny i zmotywowany. Natomiast pozostali członkowie zespołu widzą, że wysiłek wkładany w pracę jest zauważany i nagradzany. To buduje zdrową rywalizację i podnosi standardy pracy.

Z kolei informacja zwrotna dotycząca błędów czy słabych stron powinna być zawsze przekazywana na osobności. Publiczne wytykanie potknięć jest upokarzające i rodzi strach. Prywatna rozmowa stwarza bezpieczną przestrzeń, w której pracownik może bez obaw przyjąć krytykę, zadać pytania i wspólnie z przełożonym ustalić szczegóły dotyczące rozwiązania problemu.

Równowaga plusów i minusów – jak jej pilnować?

By kultura feedbacku była zdrowa, pracownicy nie mogą kojarzyć rozmowy z przełożonym wyłącznie z wytykaniem błędów. Jeśli manager zwraca się do przełożonego tylko wtedy, gdy coś jest nie tak, jego pojawienie się będzie budzić lęk. Dlatego z jednej strony trzeba dawać wskazówki i wskazywać obszary do poprawy, a z drugiej – doceniać.

Pracownik, który słyszy tylko krytykę, traci pewność siebie. Ten, który słyszy tylko pochwały, nie ma motywacji do rozwoju. Natomiast jeśli pracownicy chętnie przychodzą po feedback i sami proszą o wskazówki, to znak, że równowaga między "plusami i minusami" jest zachowana.

Sprawdzone metody udzielania feedbacku

Usystematyzowane i pragmatyczne podejście do udzielania informacji zwrotnej zwiększa jej skuteczność i zmniejsza ryzyko nieporozumień. Modele feedbacku pomagają uporządkować myśli, skupić się na faktach oraz poprowadzić rozmowę w sposób jasny i zrozumiały dla odbiorcy.

FUKO / SBI – struktury oparte na faktach

Metoda FUKO (Fakty, Uczucia, Konsekwencje, Oczekiwania) jest modelem strukturyzowanego feedbacku. Tworząc taką informację zwrotną, zaczyna się od faktów – konkretnych, obserwowalnych zachowań. Następnie opisuje się, jakie uczucia wywołały konkretne zdarzenia. Przedstawia się konsekwencje danego zachowania dla zespołu czy projektu. Na koniec jasno komunikuje się pracownikowi oczekiwania na przyszłość.

Przykład zastosowania FUKO:

• fakt: „Wczoraj podczas spotkania z klientem przedstawiłeś dane z ubiegłego kwartału jako aktualne",

• uczucia: "Poczułem zakłopotanie i niepokój o naszą wiarygodność",

• konsekwencje: "Klient stracił zaufanie do naszych analiz, co może wpłynąć na dalszą współpracę",

• oczekiwania: "Oczekuję, że przed każdą prezentacją dokładnie sprawdzisz aktualność danych".

Model SBI działa na podobnej zasadzie:

• Situation (sytuacja) – opisz, gdzie i kiedy miało miejsce dane zdarzenie,

• Behavior (zachowanie) – opisz konkretne zachowanie,

• Impact (wpływ) – wyjaśnij, jaki wpływ miało to zachowanie na Ciebie, zespół lub projekt.

Obie metody pomagają utrzymać rozmowę na merytorycznym poziomie i ułatwiają drugiej osobie zrozumienie perspektywy managera.

Start–Stop–Continue – do przeglądów cyklicznych

Metoda Start-Stop-Continue to feedback koncentrujący się na trzech punktach:

• „Start" to zachowania czy działania, które pracownik powinien zacząć stosować. Może to być bardziej aktywne uczestnictwo w spotkaniach, dokumentowanie swojej pracy czy regularny kontakt z klientami. To obszar nowych wyzwań i rozwoju kompetencji;

• „Stop" wskazuje na zachowania i działania, z którymi pracownik musi skończyć lub je ograniczyć. Może to dotyczyć spóźniania się, przerywania innym podczas spotkań czy odkładania zadań na ostatnią chwilę. To najtrudniejsza część feedbacku, ale konieczna dla rozwoju;

• „Continue" to docenianie tego, co działa dobrze. To mocne strony pracownika, które powinien dalej rozwijać i wykorzystywać. Może to być świetna komunikacja z klientami, dokładność w raportowaniu czy wsparcie udzielane młodszym członkom zespołu.

Metoda „kanapki” i jej alternatywy

Metoda "kanapki" polega na rozpoczęciu wygłaszania opinii od miłych słów i pochwały, po których następuje krytyka, a zaraz potem kolejna pochwała. Jest to klasyka feedbacku i jednocześnie formuła, która się nieco się wyczerpała.

Alternatywą dla "kanapki" jest metoda GOLD:

• Goal (cel) – to wskazanie prawnikowi celów – projektu, jego działań, misji firmy,

• Observation (obserwacja) – to obserwacja działań i celów osiągniętych przez pracownika,

• Learn (nauka) – zachęcenie do uczenia się na błędach,

• Do (działanie) – to zmotywowanie do zmiany zachowań czy sposobu pracy.

Najczęstsze błędy w udzielaniu feedbacku

Błędy w udzielaniu informacji zwrotnej mogą zdarzyć się także doświadczonym managerom i kierownikom projektów. Jakich feedbackowych pułapek należy się wystrzegać?

Ogólniki i ocena osoby zamiast zachowania

Opinie „jesteś niezorganizowany", „brakuje Ci asertywności", „musisz być bardziej kreatywny" „słabo się spisałeś” lub „jesteś niezaangażowany” są bezwartościowe. Nie dają pracownikowi żadnej informacji, co konkretnie ma poprawić w swojej pracy. W ten sposób manager jednie etykietuje pracownika.

Zbyt późny feedback lub oderwany od kontekstu

Feedback udzielony miesiące po zdarzeniu może wydać się pracownikami uwagami wyciągniętymi z kapelusza. Może on nie pamiętać danej sytuacji, jej kontekst się zmienił, a emocje związane ze zdarzeniem dawno wygasły. Taki feedback jest mało skuteczny oraz może wywołać frustrację i poczucie niesprawiedliwości.

Publiczne krytykowanie i brak jasnych oczekiwań

Upokorzenie pracownika przed zespołem niszczy jego pewność siebie, psuje atmosferę w grupie i może prowadzić do długotrwałych konfliktów. Nawet jeśli krytyka jest uzasadniona, jej publiczne wyrażanie przynosi więcej szkód niż pożytku.

Feedback od klientów a rozwój firmy

Dla właściciela firmy, który chce utrzymać przewagę na tle konkurencji, systematyczne zbieranie i analizowanie feedbacku od klientów jest koniecznością. Każda opinia, zarówno pozytywna, jak i negatywna, to cenna lekcja na temat tego, jak postrzegany jest pracownik czy świadczone przez niego usługi.

Kanały zbierania opinii – online i offline

Do zbierania opinii klientów wykorzystuje się:

• kanały online – ankiety wysłane na adres e-mail, formularze na stronie internetowej, monitoring mediów społecznościowych, recenzje w Google, opinie na portalach branżowych,

• kanały offline – są to telefoniczne ankiety po wykonaniu usługi, skrzynki na sugestie w placówkach czy grupy fokusowe.

Wybór odpowiednich kanałów zależy od specyfiki branży i grupy docelowej. Najważniejsza jest regularność i systematyczne analizowanie zebranych danych.

Kiedy pytać klientów, by uzyskać wartościowe odpowiedzi?

Pytając klientów o ich wrażenia np. bezpośrednio po interakcji z obsługą biura, można lepiej poznać ich odczucia związane z zaangażowaniem pracowników i ich kompetencjami. Natomiast po miesiącu czy kwartale można pytać konsumentów np. o satysfakcję z działania kupionego produktu. Z kolei pytania zadawane klientom po rezygnacji z usługi, pozwalają zrozumieć powody ich odejścia. Poznanie przyczyn ich decyzji jest bezcenną lekcją na przyszłość.

Jak często dawać feedback w krótkim czasie od zdarzenia?

Feedbacku należy udzielać tak często, jak jest to konieczne, oraz tak szybko, jak to możliwe. Czekanie na kwartalną lub roczną ocenę, by przekazać ważne spostrzeżenia, to marnowanie potencjału rozwojowego.

Pozytywny feedback warto dawać niemal natychmiast. Krótka pochwała po dobrze wykonanym zadaniu wzmacnia morale podwładnego. Konstruktywny feedback, z uwagami na temat pracownika, również powinien być udzielany w krótkim czasie od zdarzenia, gdy obie strony mają świeży obraz sytuacji. Ważna jest regularność i wyrobienie w zespole nawyku otwartej komunikacji między managerami a ich podwładnymi.

Jak wdrożyć kulturę feedbacku w firmie?

Wdrożenie kultury feedbacku wymaga zaangażowania pracowników na wszystkich szczeblach organizacji.

Liderzy i managerowie muszą być przykładem. Powinni regularnie prosić o feedback na temat swojej pracy, pokazywać, jak go przyjmują i sami aktywnie dawać feedback swoim zespołom. W tym celu mogą być potrzebne szkolenia. Mogą to być warsztaty na temat tego, czym jest konstruktywny feedback, jak go udzielać i przyjmować.

Liderzy zespołów powinni mieć też odpowiednie narzędzia do oceny podwładnych w miejscu pracy. Systemy do ocen pracowniczych, platformy do feedbacku czy proste ankiety mogą znacząco ułatwić i usystematyzować proces zbierania opinii.

Feedback – podsumowanie

Feedback:

• to informacja zwrotna będąca narzędziem do rozwoju pracownika, a nie do jego osądzania. Celem udzielania feedbacku jest wsparcie podwładnego, wzmocnienie jego kompetencji i poprawa wyników całej firmy;

• powinien opierać się na faktach, konkretnych zachowaniach pracownika, a nie na ogólnych wrażeniach;

• ma na celu docenianie i wzmacnianie tego, co dobre (pozytywny feedback), jak i taktowne wskazywanie obszarów do poprawy (konstruktywny feedback). Zachowanie tej równowagi buduje zaufanie i otwartość w zespole;

• może być oparty na ustrukturyzowanych modelach – np. FUKO, SBI, GOLD;

• to także systematyczne zbieranie opinii od klientów i reagowanie na nie.

Ocena pracownicza z Calamari – zautomatyzowany proces wspierający zarządzanie i motywowanie zespołu

Calamari oferuje rozwiązanie – moduł oceny pracowniczej – które zmienia udzielanie feedbacku w sprawny, zautomatyzowany proces. Nasze narzędzie służy do:

• tworzenia kwestionariuszy ocen;

• samooceny i oceny koleżeńskiej;

• oceny 90° /180° /270° /360°  – zarówno przez przełożonych, jak i podwładnych.

Wszystkie oceny są przechowywane w jednym miejscu i pozostają łatwo dostępne dla uprawnionych osób. Historia ocen każdego pracownika jest zawsze pod ręką, tak jak dokumentacja pracownicza, co ułatwia śledzenie postępów i planowanie rozwoju każdego członka zespołu.

Przetestuj moduł oceny pracy od Calamari – wspieraj swój biznes, managerów i ścieżki rozwoju zawodowego pracowników.

‍

Źródła:

• Mira Mańka, Feedback: próba zmapowania zjawiska, w: Didaskalia, nr 174, kwiecień 2023.

• Maria Cywińska, "Jestem naprawdę zadowolona z twojej pracy” – czyli o tym, jak dzięki dobrze udzielonej informacji zwrotnej można mieć wpływ na swoich pracowników, Uniwersytet Warszawski, 2020.

‍