Co zrobić, gdy pracownik odmawia udziału w procesie oceny?

Często to nie „trudny przypadek", a ktoś spokojny i rzetelny, jak np. introwertyczny programista, który z przekąsem stwierdził, że „nie po to studiował informatykę, żeby uczestniczyć w takich rozmowach". Dla niego ocena to zbędny rytuał, nie rozmowa o rozwoju.

I choć może się wydawać, że to jednostkowa sytuacja, dane mówią coś innego. Według badania Gallupa (State of the Global Workplace, 2023) tylko 14% pracowników uważa, że rozmowy oceniające naprawdę inspirują ich do poprawy wyników. Dla większości to tylko stresujący obowiązek. Dlatego odmowa nie zawsze oznacza opór. Często to po prostu komunikat, że coś w procesie lub kulturze wymaga poprawy

W tym przewodniku pokażę Ci krok po kroku:

• dlaczego pracownicy mówią „nie”,
• jak rozpoznać ryzyko odmowy, zanim do niej dojdzie,
• co zrobić krok po kroku, gdy usłyszysz sprzeciw,
• i jak zbudować proces ocen, który naprawdę działa - zamiast tylko „się odbywać”.

Dlaczego pracownicy odmawiają udziału?

Powody są złożone i rzadko wynikają z braku zaangażowania czy negatywnego nastawienia do firmy. Najczęściej to efekt nagromadzonych złych doświadczeń z poprzednich procesów, obaw przed oceną lub po prostu poczucia, że „to i tak nic nie zmieni”. Zanim więc potraktujesz odmowę jako brak lojalności wobec firmy, warto zatrzymać się i zadać sobie kilka pytań.

Zastanów się, czy w Twoim zespole lub organizacji:

• w poprzednich latach po ocenie nic się nie zmieniło (brak decyzji, podwyżek, konkretnych działań),

• feedback pojawia się tylko raz w roku, jest zbyt ogólny, 

• managerowie nie czują się pewnie w rozmowach o wynikach swojego zespołu,

• komunikacja o ocenach jest sztywna i formalna, 

• formularz oceny jest źle skonstruowany lub nieadekwatny do ról i obowiązków,

• w zespole pojawiają się głosy: “to strata czasu”,

• w komunikacji HR dominuje ton „obowiązku”, a nie „sensu”.
  
  

Jeśli choć kilka z tych punktów brzmi znajomo, to znak, że problem nie zaczyna się w momencie odmowy. On narastał od dawna.

Co może być przyczyną odmowy?

Brak zaufania do procesu

To najczęstsza przyczyna odmowy. Pracownicy szybko uczą się, czy ocena ma realne znaczenie. Jeśli po dwóch cyklach ze świetnymi wynikami nie zobaczyli żadnych decyzji - awansu, możliwości rozwoju, nawet szczerej rozmowy o przyszłości - zaczynają traktować ocenę jako pusty rytuał. Pracownicy chcą zobaczyć konsekwencję tego, do czego zaprasza ich firma. 

Zbyt formalna komunikacja

Kiedy HR wysyła komunikat w stylu „rozpoczynamy obowiązkowy proces ocen rocznych”, pracownicy odczytują to jako kontrolę, a nie zaproszenie do czegoś, co może ich rozwijać. Ocena przestaje być dialogiem, a staje się egzaminem. A to działa tylko wtedy, gdy rzeczywiście chcesz rozmawiać, nie egzaminować.

Niedopasowany proces

Formularz z pytaniami o „kompetencje przywódcze" dla osoby, która odpisuje na maile klientów? To marnowanie czasu obu stron. Pracownik nie rozwija tej umiejętności (lub nie potrzebuje jej w tym momencie), a Ty oceniasz coś, z czego nie powinien być rozliczany. Jeśli pracownik nie widzi w pytaniach relacji ze swoim stanowiskiem, jego odpowiedzi będą automatyczne lub po prostu nie odpowie. Proces powinien być skalowalny, ale nie identyczny dla wszystkich. Lepiej mieć krótszy, dopasowany formularz niż perfekcyjnie uniwersalny dla wszystkich.

Feedback tylko raz w roku

Gdy rozmowy o wynikach odbywają się wyłącznie raz w roku, samo słowo „ocena" urasta do rangi stresującego wydarzenia. Pracownicy nie są przyzwyczajeni do otwartego feedbacku – czują niepewność. Managerowie wchodzą w rolę sędziego, nie partnera. Bez naturalnego rytmu rozmów o postępach każde takie spotkanie będzie budzić napięcie. Regularny feedback normalizuje proces i zmniejsza emocje pracowników. 

Gdy HR lub przełożony czuje się winny

To niedoceniany, ale kluczowy element procesu. Kiedy pracownik odmawia, HR-owiec często bierze to do siebie: „Może źle to zakomunikowałam. Może nie stworzyłam odpowiedniej kultury i atmosfery. Może proces jest zbyt sztywny”. Refleksja to zawsze dobry pomysł, ale jeśli przeradza się w obwinianie, zaczyna paraliżować działanie.

Warto pamiętać: odpowiedzialność za sens ocen jest współdzielona. HR projektuje ramy, managerowie nadają im ton i znaczenie. Jeśli lider nie wierzy w proces i nie angażuje zespołu, żadne działanie HR nie pomoże.

Jak rozpoznać ryzyko odmowy?

Odmowa nie pojawia się nagle. Zazwyczaj to ostatni etap procesu, który w zespole „gotował się” od tygodni. HR-owiec, który uważnie obserwuje zespół, jest w stanie dostrzec pierwsze sygnały ostrzegawcze, zanim padnie formalne „nie”. Warto potraktować ten etap jak mini-audyt komunikacyjny, czyli krótkie sprawdzenie, co naprawdę dzieje się w relacjach między pracownikami, managerami a procesem ocen.

Po czym poznasz nadchodzącą odmowę pracownika?

Przeprowadź mini-audyt komunikacyjny:

• Unikanie tematu oceny, brak reakcji na zaproszenia lub odkładanie rozmów na ostatnią chwilę.

• Pytania o obowiązkowość: „Czy muszę brać w tym udział?” „Co, jeśli nie wezmę udziału?”

• Odpowiedzi ograniczone do minimum („wszystko jest ok”, „nie mam uwag”, „średnio”).

• Cyniczne lub żartobliwe komentarze „to jest bez sensu i tak to nic nie zmieni”.

• Wycofanie w rozmowach z zespołem lub mniejszy udział w inicjatywach rozwojowych.

• Pracownik zgłasza brak poczucia sensu oceny lub zmęczenie zbędną biurokracją.

Co zrobić, gdy padnie „nie”? 

Najważniejsza jest kolejność i ton działań:

1. Sprawdź dokumentację: czy proces ocen jest obowiązkowy według polityk, regulaminów lub zakresu obowiązków?
2. Porozmawiaj, nie atakuj: zacznij od partnerskiego zaproszenia do krótkiej rozmowy.
3. Wysłuchaj: dopytaj, co konkretnie zniechęca pracownika i czy problem dotyczy procesu, relacji, narzędzia, organizacji pracy, czy czegoś zupełnie innego.
4. Daj wybór: zaproponuj alternatywną formę (poniżej znajdziesz propozycje alternatyw). 
5. Dopasuj narzędzie: uprość formularz, zmień pytania, jeśli to konieczne (inne dla pracowników, inne dla managerów).
6. Podsumuj ustalenia: po rozmowie wyślij krótkie podsumowanie i harmonogram kolejnych kroków, by domknąć temat transparentnie.
7. Zrób notatki: zadbaj o dokumentację - zarówno z prób kontaktu, jak i z finalnych efektów. Będzie to pomocne w przyszłości. 

Alternatywne formy oceny

Nie każda rozmowa i nie każdy cykl ocen musi wyglądać tak samo. W zależności od potrzeb i kultury zespołu warto wprowadzać:

• Feedback 360° (anonimowy, grupowy).
• Rozmowy rozwojowe prowadzone z udziałem trzeciej strony (np. HR jako moderator).
• Samooceny pisemne dopasowane do roli i specyfiki pracy.
• Asynchroniczne formy (mail, narzędzia online).
• Kwartalne podsumowania, krótkie spotkania po projektach zamiast jednej „dużej” oceny rocznej. 

Jak zapobiegać odmowom i zbudować proces, który naprawdę działa?

Odmowa udziału w ocenie to nie przypadek – to sygnał, że coś w systemie nie działa. Słabe zaprojektowanie lub zła komunikacja to najczęstsze przyczyny. Dlatego skuteczniejsza od interwencji jest profilaktyka: budowanie prostego, zrozumiałego systemu, który ma sens dla obu stron.

Wyjaśnij sens i cel
Zamiast maila o „rozpoczęciu cyklu ocen", wyjaśnij konkretnie: po co to robicie i jaki ma to realny wpływ na rozwój, decyzje płacowe i planowanie kariery. Daj przykłady z poprzednich lat.

Wprowadź stały rytm rozmów
Regularne check-iny, krótkie rozmowy po projektach czy kwartalne podsumowania zmniejszają napięcie wokół „rocznej oceny". Rozmowy o wynikach stają się wtedy naturalnym elementem pracy.

Daj managerom narzędzia i wsparcie
Niepewność managera to jedna z najczęstszych przyczyn złych doświadczeń z oceną. Przygotuj liderów do rozmów: szkolenia, przykłady pytań, scenariusze, gotowe komunikaty. Gdy czują się kompetentnie, rzadziej przenoszą napięcie na zespół.

Upraszczaj i dopasowuj
Zbyt skomplikowane formularze zniechęcają. Dostosuj kryteria do ról i poziomów stanowisk. Pracownik musi widzieć sens w tym, o co jest pytany. Prosty proces, który ludzie rozumieją, zawsze działa lepiej niż idealny system, z którego nikt nie korzysta.

Zamykaj i działaj dalej
Każda rozmowa powinna kończyć się trzema ustaleniami: co działa, co poprawić, co dalej. To, co zrobicie po rozmowie (follow-up), decyduje, czy pracownik uzna proces za wartościowy.

Zapamiętaj: pracownicy nie odmawiają udziału w procesie, któremu ufają i który widzą, że działa.

Podsumowanie

Odmowa udziału w ocenie to nie tylko trudność operacyjna. To papierek lakmusowy kultury organizacyjnej. Pokazuje, jak realnie wygląda dialog w firmie, ile w nim przestrzeni na emocje, zaufanie i autentyczność. W dojrzałych organizacjach proces ocen nie jest administracyjnym obowiązkiem, ale sposobem rozmowy o tym, co działa i co warto poprawić. W mniej dojrzałych wciąż bywa źródłem napięć, lęku i nieporozumień. 

Ale to dobra wiadomość: odmowa nie musi oznaczać porażki. Możesz potraktować ją jako sygnał do zmiany. 

Co możesz zrobić już dziś:

• Sprawdź, czy Twój zespół rozumie cel ocen (nie tylko terminarz).
• Zapytaj 3 managerów, czy czują się pewnie w rozmowach rozwojowych.
• Przejrzyj ostatni formularz oceny  czy pytania mają sens dla każdej roli? 

Skuteczny proces ocen to nie narzędzie kontroli. To sposób, w którym firma mówi swoim ludziom: „zależy nam, żebyś tu rósł”.