Harwardzki model negocjacji w HR. Jak go stosować?

Budowanie zgranego zespołu to codzienne, nieustanne szukanie balansu między celami biznesowymi firmy a potrzebami ludzi, którzy ją tworzą. Właśnie tutaj wkracza sprawdzone podejście, które zmienia trudne dyskusje w partnerski dialog oparty na wzajemnym szacunku. Oto, czym jest harwardzki model w negocjacjach biznesowych i w zarządzaniu zasobami ludzkimi.

Na czym polega harwardzki model w zarządzaniu zasobami ludzkimi?

Harwardzki model negocjacji powstał na Uniwersytecie Harvarda w ramach Harvard Negotiation Project. Jego twórcy – Roger Fisher i William Ury – opisali go w książce „Do Getting to Yes”, wydanej w 1981 roku. Dziś jest on wykorzystywany w negocjacjach biznesowych na całym świecie – także w obszarze zarządzania ludźmi.

Model harwardzki wspomaga naturalne, a zarazem skuteczne zarządzanie zasobami ludzkimi. Presja rynku pracy, rosnące oczekiwania pracowników i złożoność struktur organizacyjnych sprawiają, że dawne metody zarządzania personelem przestały wystarczać. Potrzebne jest inne podejście – bardziej strategiczne i oparte na dialogu.

Model harwardzki przyjmuje założenie, że problemy występujące w obszarze kadrowym można rozwiązać tylko wtedy, gdy kierownictwo zdecyduje, jak chce angażować pracowników w sprawy firmy. Zgodnie z tym, zarządzanie zasobami ludzkimi należy do obowiązków menedżerów liniowych – nie tylko działu HR.

Model ten uwzględnia cztery główne zmienne. Są nimi:

• partycypacja pracowników,
• przepływ kadr w organizacji i pomiędzy organizacjami,
• systemy wynagrodzeń,
• systemy pracy.

Każda z tych zmiennych jest rozpatrywana w określonym kontekście – uwzględnia prawo pracy, rynek, filozofię zarządzania i strategię firmy. Efektem ich wzięcia pod uwagę jest zarządzanie, które przynosi korzyści zarówno organizacji, jak i ludziom, którzy ją tworzą.

Od przeciągania liny do budowania trwałej wartości dla organizacji

Wyobraź sobie stresującą rozmowę o rocznej podwyżce. Zazwyczaj przypomina ona przeciąganie liny, gdzie każda ze stron mocno trzyma się swojego punktu widzenia. Pracownik żąda konkretnej kwoty, a pracodawca z kolei stara się maksymalnie obniżyć koszty funkcjonowania całego przedsiębiorstwa.

Harwardzki model negocjacji proponuje wyjście z tej pułapki. Obie strony mają szukać interesów, które stoją za stanowiskami obie strony. Pracownik, który chce podwyżki, może tak naprawdę chcieć uznania, stabilności finansowej albo poczucia sprawiedliwości. Menedżer, który odmawia, może myśleć o rentowności oddziału albo o precedensie dla całego zespołu.

Podejście to ma bezpośrednie przełożenie na zarządzanie. Menedżerowie, którzy rozumieją interesy pracowników, podejmują lepsze decyzje. Nie chodzi o to, by zawsze zgadzać się na wszystko – chodzi o to, by rozumieć, co naprawdę stoi za każdą prośbą. Takie rozmowy budują zaufanie i zaangażowanie, które następnie przekładają się na efektywność pracy.

Warto zwrócić uwagę, że model harwardzki nie wymaga, by którakolwiek ze stron rezygnowała z własnych interesów. Wymaga jedynie, by obie strony zrozumiały swoje potrzeby na tyle, by móc szukać rozwiązań, które są dobre dla wszystkich. W praktyce HR oznacza to przejście od rozmowy o tym, co niemożliwe, do rozmowy o tym, co da się zrobić.

Filozofia "Dochodząc do TAK" w kształtowaniu kultury współpracy

„Dochodząc do TAK” („Do Getting to Yes”) to nie tylko tytuł książki, ale filozofia zarządzania, która zmienia sposób prowadzenia rozmów w firmie. Fisher i Ury zaproponowali podejście oparte na czterech zasadach, które można zastosować w każdej sytuacji negocjacyjnej – także w HR:

• pierwsza zasada mówi o tym, by oddzielać ludzi od problemu. W praktyce HR oznacza to, że rozmowa o niskiej efektywności pracownika nie powinna stać się rozmową o tym, jaki ten pracownik jest. Oddzielenie ludzi od meritum rozmowy pozwala skoncentrować się na tym, co można zmienić, zamiast na tym, kto ma rację;
• druga zasada skupia się na interesach, nie na stanowiskach. Menedżer nie pyta „czego chcesz”, ale „dlaczego tego chcesz”. Ta drobna zmiana w sposobie prowadzenia rozmowy otwiera drogę do kreatywnych rozwiązań, które mogą satysfakcjonować obie strony;
• trzecia zasada to opracowywanie opcji z obopólnymi korzyściami. Zamiast negocjować jeden konkretny wynik, strony wspólnie szukają wielu możliwych rozwiązań;
• czwarta zasada mówi o tym, że wszelkie ustalenia powinny opierać się na obiektywnych kryteriach – nie na sile argumentu, ale na danych, normach branżowych i rynkowych wskaźnikach.

Główne założenia harwardzkiego projektu negocjacyjnego w praktyce HR

Harwardzki projekt negocjacyjny to wynik wieloletnich badań nad tym, jak ludzie negocjują i co sprawia, że osiągają trwałe porozumienie zamiast tymczasowego kompromisu. W praktyce HR wnioski z tych badań są szczególnie wartościowe.

Podstawową zasadą harwardzkiego projektu negocjacyjnego jest to, że negocjatorzy powinni być „twardzi wobec problemu, a miękcy wobec ludzi”. W kontekście HR tłumaczy się to następująco: menedżer może stanowczo odmawiać podwyżki w danym momencie, ale powinien robić to w sposób, który nie niszczy relacji z pracownikiem.

Bezpośrednim skutkiem stosowania modelu są wyższe zaangażowanie i produktywność oraz lepsza zgodność celów organizacji i pracowników. Długofalowym efektem jest wyższa efektywność organizacji i dobrobyt zatrudnionych. Te wyniki są konsekwencją zarządzania opartego na dialogu i wzajemnym rozumieniu interesów.

Harwardzki model negocjacji w optymalizacji rekrutacji i retencji

Rekrutacja to negocjacja. Kandydat chce jak najlepszych warunków pracy. Pracodawca natomiast chce pozyskać dobrego specjalistę bez ponoszenia zbyt dużych kosztów. Obie strony patrzą na siebie z pewną rezerwą i często prowadzą rozmowę tak, jakby była to walka, a nie wspólne szukanie dopasowania. Harwardzki model negocjacji zmienia sposób myślenia o tym procesie.

Wyznaczanie firmowej BATNY dla zachowania pełnej stabilności operacyjnej

BATNA to skrót od Best Alternative To a Negotiated Agreement – czyli najlepsza alternatywa dla negocjowanego porozumienia. To pojęcie centralne dla harwardzkiego projektu negocjacyjnego. Każdy negocjator powinien znać swoją BATNę zanim wejdzie do rozmowy. To Twój plan B przygotowany precyzyjnie na wypadek, gdy rozmowy niespodziewanie utkną w martwym punkcie.

Co to oznacza w praktyce? Jeśli rozmowa o zatrzymaniu cennego pracownika się nie powiedzie, co się stanie? Czy firma ma gotowe kandydatury na jego miejsce? Czy może zmienić zakres obowiązków pozostałych członków zespołu? Znajomość odpowiedzi na te pytania nie tylko daje spokojniejsze sumienie, ale też przewagę negocjacyjną.

Menedżer, który wie, że ma dobrą BATNę, nie panikuje w trakcie trudnych rozmów. Może spokojnie analizować oferty i propozycje, bo wie, że jeśli nie dojdzie do porozumienia – firma i tak będzie działać sprawnie. To zmienia cały ton rozmowy. Przestaje być ona rozmową pod presją, a staje się racjonalną analizą opcji.

Z drugiej strony ważne jest, by zrozumieć BATNę drugiej strony – pracownika czy kandydata. Co się stanie z nim, jeśli nie dojdzie do porozumienia? Czy ma inną ofertę? Czy może pozwolić sobie na dłuższe poszukiwania? Ta wiedza pozwala lepiej rozumieć jego motywacje i realne możliwości, co z kolei pozwala prowadzić rozmowę uczciwie i z pełnym obrazem sytuacji.

Obiektywne wskaźniki rynkowe jako fundament sprawiedliwych systemów wynagrodzeń

Czwarta zasada harwardzkiego modelu negocjacji mówi, że porozumienie powinno opierać się na obiektywnych kryteriach.

Wskaźniki rynkowe – takie jak mediany wynagrodzeń dla danej roli, dane z raportów płacowych, wskaźniki inflacji czy informacje o stawkach u konkurencji – stają się punktem odniesienia. Dzięki nim rozmowa przechodzi z obszaru „chcę więcej” do obszaru „sprawdźmy, co rynek mówi na ten temat”.

Taki sposób prowadzenia rozmów o wynagrodzeniach jest szczególnie ważny w dużych organizacjach, gdzie decyzje płacowe mają systemowy charakter. Jeśli firma stosuje wewnętrzne widełki płacowe oparte na benchmarkach rynkowych, każda rozmowa o wynagrodzeniu staje się przejrzystsza. Pracownik rozumie, gdzie się mieści w siatce – i co musi osiągnąć, żeby awansować. Widzi obiektywne dane i może przez dłuższy czas akceptować odpowiedź negatywną – bo wie, że nie wynika ona z uprzedzenia czy arbitralności, ale z rzeczywistej sytuacji rynkowej.

Transparentne dane HR jako obiektywne kryteria w modelu harwardzkim

W harwardzkim modelu negocjacji transparentne dane odgrywają rolę obiektywnych kryteriów, które zapobiegają poddawaniu się presji emocjonalnej i subiektywnym ocenom.

Przykład? Rozmowa o premii staje się znacznie łatwiejsza, gdy obie strony mają dostęp do tych samych danych o wynikach członka zespołu. Jeśli pracownik widzi, że jego wskaźniki efektywności wzrosły o określony procent – i jednocześnie zna formułę, według której liczona jest premia – negocjowanie wysokości nagrody przestaje być niekomfortowe. Otwarty dla pracownika dostęp do rzetelnych statystyk sprawia, że ludzie czują się traktowani poważnie przez zarząd przedsiębiorstwa.

Model harwardzki jest więc naturalnym sprzymierzeńcem organizacji, które inwestują w jakość danych kadrowych. Im lepsze dane, tym lepsza jakość rozmów. Im lepsza jakość rozmów, tym trwalsze porozumienie.

Model harwardzki – podsumowanie

Harwardzki model negocjacji zakłada:

• oddzielenie ludzi od problemu. Każda trudna rozmowa w HR powinna skupiać się na sytuacji, nie na osobie;
• skupienie na interesach, nie stanowiskach. Zamiast pytać „czego chcesz” – pytaj „dlaczego tego chcesz”;
• obiektywne kryteria jako fundament porozumienia – dane rynkowe, normy branżowe i wewnętrzne wskaźniki efektywności tworzą solidną podstawę sprawiedliwych decyzji kadrowych;
• znajomość BATNY jako element stabilności. Menedżer, który zna swoją najlepszą alternatywę, negocjuje spokojniej i skuteczniej;
• zaangażowanie pracowników jako cel nadrzędny. Model harwardzki służy budowaniu kultury organizacyjnej, w której ludzie czują się usłyszani i szanowani. Ma to bezpośredni wpływ na efektywność całego zespołu.

Jak systemy takie jak Calamari ułatwiają merytoryczne rozmowy o czasie pracy i nieobecnościach

Calamari umożliwia menedżerom śledzenie czasu pracy, zarządzanie wnioskami urlopowymi i analizowanie danych kadrowych w czasie rzeczywistym. Jest platformą wspierającą uczciwy dialog. Gdy pracownik widzi te same dane co jego przełożony, rozmowa o warunkach pracy, elastyczności w kwestii miejsca i czasu wykonywania obowiązków czy grafiku staje się merytoryczna od pierwszej chwili.

Firma, która inwestuje w narzędzia do zarządzania danymi kadrowymi, zyskuje fundament do budowania kultury opartej na zaufaniu i transparentności – co jest jednym z filarów skutecznego zarządzania zasobami ludzkimi. To inwestycja, która zwraca się w lepszych relacjach i wyższej efektywności zespołu – i to właśnie zapewnia menedżerom Calamari.

Skontaktuj się z nami, aby przekonać się, jak intuicyjne, rzetelne i skuteczne są nasze narzędzia do ewidencji nieobecności i czasu pracy!

‍

Źródła:

• https://pl.wikipedia.org/wiki/Model_Harwardzki.
• https://www.naukowiec.org/wiedza/ekonomia/model-harwardzki-zarzadzania-zasobami-ludzkimi_2414.html.
• Nowicka-Mieszała J: STRATEGICZNE ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM METODĄ BUDOWY WARTOŚCI PRZEDSIĘBIORSTWA.